Skip links

Chief Wellbeing Officer. Biznesowa funkcja przyszłości?

Wellbeing to efekt określonych nawyków ludzi w organizacji, a Chief Wellbieng Officer jest projektantem systemów, które pozwalają utrzymać pozytywne nawyki.

To jasne, że wszystko co w życiu osiągamy jest efektem naszych codziennych, konkretnych działań. Truizm można powiedzieć, ale jakże często o tym zapominamy. Jeżeli chcemy czuć się dobrze i dobrze żyć musimy po prostu robić właściwe rzeczy. Każda firma, organizacja, która osiąga sukcesu robi właściwe rzeczy. A dokładnie ludzie w tejże organizacji je robią tak jak trzeba. Zarząd podejmuje słuszne decyzje. Specjaliści wykonują swoją codzienną pracę. Sprzedawcy sprzedają. Montażyści montują i tak dalej.

I wszystko byłoby takie proste, gdyby nie to, że jednak nie zawsze robimy to co trzeba i tak jak trzeba, albo po prostu tego nie robimy. No cóż jesteśmy ludźmi.

Czasem brakuje nam energii, tracimy sens swojej pracy, wypalamy się, wątpimy. Rodzą się konflikty, które „zżerają” energię i wyniki, przestajemy ufać naszym menedżerom, w wyniku mało wspierających systemów pracy, relacji z współpracownikami lub negatywnego wpływu szefa, zaczynamy słabnąć fizycznie i psychicznie, „uciekamy” na chorobowe lub w ogóle z firmy.

Jak to się dzieje, że niby pracujemy dla pieniędzy, podczas gdy je mamy, cierpimy z powodu braku snu, spokoju, równowagi, dobrych relacji, czy pozytywnych postaw i ludzi wokół? Skoro to efekty i finanse są dla nas najważniejsze to każdy biznes miałby się dobrze. Tymczasem tak nie jest. Efekty cieszą tylko, gdy panuje harmonia. Jedno bez drugiego nie istnieje.

I tu na scenę wkracza wellbeingowe podejście do organizacji, do biznesu, do stylu zarządzania i kształtowania kultury organizacyjnej.

Model wellbeingowej organizacji stworzony przez Wellbeing Institute pomaga zrozumieć od czego zależy wysoki poziom wellbeingu ludzi w organizacji. Pomaga poukładać pracę nad rozwiązaniami pro-wellbiengowymi, które tworzą system pozwalający kształtować pro-welbeingowe nawyki. Biorąc pod uwagę opracowania Instytutu Gallupa, czy dorobek psychologii pozytywnej każdy człowiek do wysokiego poziomu wellbeingu potrzebuje mniej więcej tego samego: zdrowia fizycznego i psychicznego, dobrych relacji, osiągnieć, flow, rozwoju, sukcesu.

Łącząc to podejście z naukami o zarządzaniu i organizacjach zgodnie z modelem 6 obszarów wellbeingu w firmie, aby zaprojektować sprawny system wspierający dobrostan ludzi potrzebujemy wspierających rozwiązań na poziomie kształtowania świadomości i postaw, zdrowia, relacji, miejsca pracy, systemów i procesów, kultury organizacyjnej.

Chodzi o to, aby ludzie tworzący organizację mieli na co dzień jak najwięcej, jak najlepszych doświadczeń, które sprawią, że lubią swoją pracę, ma na nich pozytywny wpływ, widoczny również poza pracą. System musi działać tak, że na każdym etapie wspiera ludzi, aby utrzymywali swój dobrostan. To pozwoli jednocześnie na skuteczne realizowanie celów biznesowych.

Dowodzi tego chociażby analiza badań przeprowadzone przez Instytut Gallupa, przeprowadzonych na grupie ponad 1,8 mln pracowników na całym świecie . Wynika z niej jasno, że dbałość o ludzi i stawianie ich w centrum zainteresowania powoduje także wzrost lojalności klientów, spadek rotacji i obniżanie kosztów pracy (rekrutacji, zwolnień lekarskich). Organizacje, które wygrywają konkurs Gallup Great Place to Work Award rosną średnio o 4,3 raza szybciej niż ich rynkowi odpowiednicy (mierzone zyskami za udział)[1].

Skoro wellbeing w organizacji osiąga się poprzez konkretne działania, tworzące system naczyń połączonych, który stoi na straży budowania nawyków, to pytanie, które się rodzi jest takie:

Kto zbuduje ten system i kto będzie go nadzorował?

Rolę tą przypisuje się często pracownikom działów personalnych, HR Biznes Partnerom. I w pewnym sensie słusznie. Wspieranie ludzi w ich „ludzkich” wyzwaniach, które utrudniają czasem efektywne wykonywanie pracy jest rolą HR-ów. Jednak niejednokrotnie w HR mamy do czynienia z dużą ilości pracy i szeroką odpowiedzilnością, albo bardzo wąską specjalizacją.

Wellbeing często upychany jest do działu benefitów, w definicji dodatków pozapłacowych lub „praco-umilaczy”. I jak piszą Steve MacGregor i Rory Simpson w książce „Chief Wellbeing Officer”[2] wellbeing w firmach istnieje, ale na „junior level” (niższym szczeblu specjalistów), a to nie umożliwia osiągnięcia efektu skali. Jeżeli chcemy nadać rangę działaniom pro-wellbeinowym musimy nadać rangę na poziomie zarządczym. Kiedy systemowo nazwiemy rzeczy po imieniu, nie tylko zostają zauważone, ale i nabierają znaczenia.

Chief Wellbeing Officer to twórca i strażnik systemu do podnoszenia poziomu wellbeingu.

W zależności od wielkości organizacji może być jeden lub może być ich cały zespół. W wellbeingowej organizacji jednak każdy pracownik, nie zależnie od miejsca w strukturach jest współodpowiedzalny za poziom wellbenigu w całej organizacji. To ważne, aby pamiętać, aby kształtować takie zasady w organizacji, których przestrzegać ma każdy. Każdy indywidualnie musi dbać o siebie i kształtować wellbeingowe nawyki. Jednak, gdy w firmie nie ma jasnego, spójnego systemu ludziom będzie trudno cokolwiek zrobić.

Kim zatem jest i co ma robić Chief Wellbeing Officer?

Mówiąc hasłowo, zadawać sobie ciągle te same 3 pytania i szukać na nie odpowiedzi.

Jaki poziom wellbeingu mają ludzie?
Skąd bierze się taki poziom wellbeingu?
Co konkretnie mamy robić, aby ten poziom podnieść lub utrzymać?

Chief Wellbeing Officer to osoba, która bada organizację, pyta ludzi i sprawdza jakie potrzeby kryją się za danym stanem rzeczy. Wellbeingowiec stara się zrozumieć dobrze informacje, które do niego przychodzą i szukać rozwiązań, które spowodują, że potrzeby zostaną zaspokojone. CWO jest blisko ludzi i pomaga biznesowi zobaczyć ludzi za liczbami. Przykładowo w zwolnieniu chorobowym nie chodzi tylko, o to ile organizacja ponosi kosztów takiej sytuacji, ale także ile przychodów traci. A co jeśli ludzie pracują za dużo (i w związku z tym nieefektywnie) to ile korzyści tracimy, jakie ponosimy tego konsekwencje?

Taka rola w organizacji nie jest po to, aby zastanawiać się jak „umilić” ludziom pracę. Taka osoba jest strażnikiem wellbeingowych zasad, które organizacja wspólnie wypracuje, wdroży i zdecyduje się przestrzegać.

Tony Schwartz[3] dokładnie opisuje jak poprzez zaniedbanie i „niewspierające” nawyki ludzie tracą na swojej skuteczności i jak zaniedbuje się ich potencjał. A jeżeli człowiek „źle” pracuje, to i organizacja w związku z tym traci. Trzeba pamiętać, że ta „źle” wykonywana praca nie wynika z niechęci do pracy, ale z prostego równania energetycznego. Człowiek pozbawiony zdrowia, witalności, zestresowany, „walczący” w pracy, daje z siebie ile ma, a nie tyle ile mógłby dać, gdyby żył (pracował) w harmonii.

Dziś trzeba zauważyć co i jak zabiera ludziom energię, co jest konieczne, a co zupełnie zbędne i inwestować w rozwiązania, systemy, które dają energię ludziom. Dziś należy mieć pewność, że dbają o siebie, bo dzięki temu będą mieli energię do działania. A praca to działanie. Musi być równowaga.

Chief Wellbeing Officer jest gwarantem owej równowagi. To on ma widzieć, wiedzieć, rozumieć i stać na straży wellbeinowych zasad. Zaszczepiać w ludziach chęć działania na korzyść swojego wellbeingu oraz upewniać się, że system jak może tak im w tym pomaga.

Wellbeing to rezultat, a Chief Welbeing Officer jest za niego współodpowiedzialny.

Wellbeing w organizacji jest zależny od wielu czynników i jego poziom nigdy nie będzie stały. Raz będzie wyższy, a raz niższy, dlatego wellbeingowiec musi trzymać rękę na pulsie, monitorować działania systemu i reagować na bieżąco.

Każda organizacja ma swoje mocne i słabe strony, im większe firmy, tym więcej błędów w systemach. Chief Wellbeing Officer rozumie to i dba, aby wyciągać lekcje z tych trudności i szukać na nie sposobu.

A ponieważ organizacje tworzą ludzie, to CWO musi ciągle przypominać, motywować i pokazywać sens działania. Jego ważną rolą jest na pewno inspirowanie do działania.

Chief Wellbeing Officer to również cały zespół ludzi rozumiejących wellbeing, którzy zasilają swoją energią i motywacją resztę organizacji. Warto pomyśleć o ścisłej współpracy ludzi z różnych obszarów zarządzania zasobami, bowiem działania wellbeingowe muszą uwzględnić maksymalnie dużo doświadczeń pracowników, począwszy od ich rozwoju osobistego, ścieżek kariery, rozwoju liderów, systemów pracy, aż do wspierania kultury organizacyjnej.

Wdrożenie wellbeingu jest bardzo zależne od szerokości i głębokości naszych działań i im większy zasięg, tym lepsza skuteczność.

Od czego zacząć?

„Zaczynaj z wizją końca” S.Covey „7 nawyków skutecznego działania”

Pierwszym krokiem wspierającym skuteczność wdrożenia jest stworzenie wizji wellbeingowej organizacji. Zobaczenie tego, co chcemy mieć w rezultacie naszych działań. Jaka jest wellbeingowa organizacja w naszym wykonaniu? Do czego zmierzamy? Po czym poznamy, że ludzie w naszej organizacji mają wysoki poziom wellbeingu?”

Gdy wizja się kształtuje należy spojrzeć na aktualną sytuację naszej firmy, przyjrzeć się jej, zdiagnozować i sprawdzić, co już mamy, a czego nam brakuje, aby mieć to, co chcemy. Do diagnozy potrzebujemy na powrót zobaczyć człowieka w naszej firmie, konkretną osobę z jej potrzebami, problemami, działaniami. Musimy widzieć to, czego doświadcza na co dzień.

Taka mapa doświadczeń i mapa potrzeb pomoże nam wykreować rozwiązania. Do ich tworzenia też potrzebujemy ludzi i ich pomysłów. To oni najlepiej wiedzą, co każdego dnia ich wspiera, a co ogranicza. To oni wiedzą, czego im potrzeba, aby czuć się dobrze i pracować lepiej. Bywa, że świadomość i rozumienie trzeba w ludziach obudzić. Jeżeli do tej pory nikt ich nie pytał o zdanie, to często nawykowo tego zdania nie mają. Pozornie, bo odpowiednio zapytani, doskonale znają odpowiedź. Do budowania tego nawyku potrzeba jednak czasu. Jednak to ważna zmiana dla kształtującej się wellbeingowej organizacji.

Zgodnie ze zwinnym podejściem rozwiązania testujemy, sprawdzamy i badamy ich rezultaty. Wellbeing można i trzeba „owskaźnikować”, a każda organizacja musi zdecydować, jakie wskaźniki są dla niej właściwe. Dobrze jest wybrać grupę kluczowych wskaźników i mierzyć kilka na raz, jak na przykład: zaangażowanie, absencję, interakcje na wydarzeniach firmowych, rotację itp.

Chief Wellbeing Officer wraz z całym zespołem obraca się ciągle w cyklu zdarzeń, które można nazwać regułą 3Z: Zauważać, Zrozumieć, Zadziałać.

Zauważać co się dzieje w firmie. Zrozumieć informacje, które do nas przychodzą. Zadziałać zgodnie z tymi informacjami, odpowiednio je planując.

Jeszcze raz podkreślę, że funkcją wellbeingowców jest ciągłe patrzenie przez „wellbeingowe okulary”, które to, co dzieje się w organizacji ciągle przepuszczają przez filtr pytania „Jak to wpływa na poziom wellbeingu ludzi w organizacji?”.

Aby stało się to możliwe taki człowiek lub zespół musi być osadzony w strukturze i musi mieć znaczenie. Bez autorytetu nie ma szans na działanie, a bez tego, nie ma szans na powodzenie. Kształtowanie pozytywnych nawyków w organizacji wymaga ciągłego właściwego „treningu”, ciągłej obserwacji postępów i odpowiedniej reakcji na nie, a co za tym idzie potrzebuje „trenera”, który dopilnuje, aby wszystko przebiegało właściwie i dawało pożądane rezultaty.

Chief Wellbeing Officer to nie organizacyjna funkcja przyszłości. To człowiek lub zespół ludzi potrzebny od zaraz. To kompetencje konieczne dla skucesu każdej organizacji.

Organizacje pełne wellbeingu istnieją. Wiele z nich jest już na dobrej drodze. Potrzeba jeszcze więcej śmiałości do działania. Wiedza, umiejętności już są wśród ludzi w organizacjach. Potrzeba tylko trzech elementów: systemu, odwagi i Chief Wellbeing Officera. A gdy będzie ten ostatni, to dwa pierwsze odnajdą się w nim i razem z nim.

[1] The Global Council for Happiness and Wellbeing (2019). Global Happiness and Wellbeing Policy Report 2019, str.73, New York 2019

[2] „Chief Wellbeing Officer”, Steve MacGregor i Rory Simpson, New York 2018

[3] „Taka praca nie ma sensu”, Tony Schwartz, Warszawa 2020

Ta strona korzysta z ciasteczek aby świadczyć usługi na najwyższym poziomie. Dalsze korzystanie ze strony oznacza, że zgadzasz się na ich użycie.

Natalia Zwierzchowska

Trenerka, doradczyni, project leader

Wellbeing Institute

Na co dzień prowadzi działania doradcze w zakresie budowania strategii wellbeingowych, uczestniczy w procesach certyfikacyjnych Wellbeing Leader, prowadzi szkolenia z zakresu kompetencji wellbeingowych. Swoje działania szczególnie kieruje do managerów i osób przygotowujących się do pełnienia tej roli.

Absolwentka kierunków: Zarządzanie w ochronie zdrowia Uniwersytetu Warszawskiego, Zdrowie Publiczne Warszawskiego Uniwersytetu Medycznego a także studiów podyplomowych na kierunku Coaching Profesjonalny w ALK.

Przez ponad 15 lat realizowała się zawodowo w branży medycznej, gdzie pełniła funkcje managerskie i zarządcze obiektów medycznych oraz wellness & spa.

We wszystkich działaniach stawia człowieka w centrum. Szczególnie interesuje się tematyką związaną z dobrostanem w wymiarze osobistym i zawodowym.

Prywatnie partnerka i mama dwójki dzieci. Uwielbia podróżować na skuterze i tańczyć.

Mateusz Rak

Dyrektor Zarządzający Krakowskim Hubem i Prezes

Hitachi Energy Services

Obecnie Dyrektor Zarządzający Krakowskim Hubem Hitachi Energy I Prezes Hitachi Energy Services; przez lata Globalny Dyrektor Zakupów, ekspert w zakresie transformacji organizacji, w tym funkcji zakupowej na poziomie globalnym i lokalnym.

Z prawie 20-letnim doświadczeniem w zarządzaniu wielowymiarowymi organizacjami, w tym zakupami strategicznymi, wdrażaniu i egzekucji strategii dla kategorii zakupowych z obszarów produkcyjnych i nieprodukcyjnych (usługi, inwestycje, CAPEX) oraz budowie, wdrażaniu i zarządzaniu centrami usług wspólnych. 

Jego głównym obszarem specjalizacji jest zarządzanie strategiczne i operacyjne, metodologia zrównoważonych, społecznie odpowiedzialnych zakupów, CSR oraz ESG w teorii i praktyce, środowisko CSRD, budowa i wdrażanie modeli rozwoju kompetencji. Prywatnie pasjonat praktyki i teorii negocjacji, wykładowca akademicki UJ, UEK oraz WSZiB.

Maria Szlachciak

Menedżerka, Liderka i Mentorka
Master Chief Wellbeing Officer

Doświadczona liderka, mentorka, ekspertka od rozwoju, zarządzania stresem, uważności i wellbeingu. Założycielka Majurty oraz certyfikowana Chief Wellbeing Officer. Przez 20 lat w świecie biznesu zgłębiała tajniki skutecznego zarządzania zespołami, będąc managerką finansów w międzynarodowych korporacjach. Zdobyła tam unikalne spojrzenie na wyzwania współczesnego środowiska pracy patrząc zarówno przez pryzmat zarządu, jak i człowieka i jego potrzeb.

Obecnie prowadzi warsztaty i szkolenia dla firm oraz osób indywidualnych (w Polsce i za granicą) pokazując jak uniknąć wypalenia zawodowego, odnaleźć właściwą dla siebie ścieżkę kariery oraz życiową harmonię godząc wiele ról, które na co dzień pełnimy. Inspiruje swoimi podcastami („Drzwi do szczęścia”) oraz przeprowadza indywidualne sesje odblokowania potencjału.

Agnieszka Szpiech-Jagodzińska

Kierownik ds. Programów Pracowniczych

Grupa Eurocash

Zarządza zespołem Programów Pracowniczych w Grupie Eurocash, który zapewnia i organizuje różnego rodzaju świadczenia i benefity dla kilkunastu tysięcy pracowników.

Jest entuzjastką wellbeingu i zarządzania różnorodnością w miejscu pracy. Pełni funkcję liderki między funkcyjnego zespołu Zarządzania Różnorodnością w Grupie Eurocash.

Angażuje się w działania promujące zdrowie, przywództwo i rozwój osobisty w środowisku zawodowym, wspiera rozwój kobiet. Aktywna w obszarze HR, wellbeing i rozwoju talentów, uczestniczy w konferencjach i warsztatach wspierających różnorodność oraz wzmacniających rolę kobiet w biznesie.

Magdalena Sopiela

Menedżerka ds. doświadczeń pracowników i
wellbeingu | Happy Dealer

Bank Gospodarstwa Krajowego

Mam do siebie dystans, liczą się dla mnie przede wszystkim ludzie i ich potrzeby. Każda osoba jest ważna. Bez względu na: status społeczny i materialny, stanowisko, pochodzenie, orientację seksualną, religię, niepełnosprawność, wiek czy płeć. Specjalizuję się w komunikacji, marketingu, public relations i wellbeingu.

Od 10 lat realizuję projekty, komunikacyjne, eventowe i marketingowe prostym językiem. Menedżerka ds. doświadczeń pracowników i wellbeingu w Banku Gospodarstwa Krajowego, odpowiadam za realizację strategii wellbeingowej.

Iwona Fijałkowska

Departament Strategii HR

Bank Pekao SA

Absolwentka studiów magisterskich na kierunku finanse i bankowość na Uniwersytecie Łódzkim, studiów podyplomowych w zakresie wellbeingu i zdrowia w miejscu pracy w Akademia Leona Koźmińskiego oraz studiów podyplomowych w zakresie Zarządzania Zasobami Ludzkimi.  Laureatka Srebrnego Certyfikatu Menadżera Promocji Zdrowia oraz absolwentka szkolenia Chief Wellbeing Officer Leader.

Pasjonatka zdrowego stylu życia z ponad 25-letnim doświadczeniem zawodowym. Przez całe zawodowe życie związana z bankowością, tym od ok osiemnastu lat w obszarze HR. Przez ostatnie 5 lat zajmuje się promocją zdrowia w organizacji; inicjatorka serwisu Bierz zdrowie za rogi! w ramach którego realizowane jest badanie potrzeb i przygotowywana oferta dla pracowników zgodnie z przyjętą strategią działań prozdrowotnych.  

Katarzyna Rydzewska

Ekspert ds. wellbeing i programów pracowniczych

DHL Parcel Polska

Z organizacją związana jest od 2019 roku. Na swoim stanowisku odpowiada m.in. za projektowanie i wdrażanie programów wellbeing oraz rozwój oferty benefitowej. W dbaniu o dobrostan zawodowy i prywatny pomaga jej planowanie oraz lista zadań do zrobienia spisana w papierowym notatniku. Kasia jest również absolwentką kursów w ramach Akademii Chief Wellbeing Officer.

Karolina Żmudzka

Psycholog biznesu, akredytowany coach i superwizor IC, HRBP, Certyfikowany Trener FRIS®

Psycholog biznesu, akredytowany coach i superwizor Izby Coachingu, mentor, diagnosta, terapeuta i facylitator. Certyfikowany Trener FRIS® i certyfkowany konsultant Kwestionariusza osobowości 15 FQ+ Psytech International.

Od 16 lat przeprowadza ludzi i firmy przez zmiany – zawodowe i organizacyjne. Specjalizuje się w coachingu kariery i pracy z osobami wypalonymi zawodowo – pomaga zbudować karierę wokół predyspozycji, pasji i talentów i czerpać radość z pracy. Pracuje zarówno z klientami indywidualnymi jak i biznesowymi w obszarze miękkiego HR: pomaga świadomie planować zatrudnienie, projektuje programy rozwojowe i wellbeingowe, opracowuje ścieżki rozwoju kariery i talentów, rozwija strategiczne kompetencje menadżerów, buduje zespoły. Pracuje holistycznie – korzysta z metodyki coachingu i dorobku różnych podejść terapeutycznych.

Kierownik merytoryczny i wykładowca studiów podyplomowych „Coaching i mentoring” oraz wykładowca na kierunku „Menadżer XII w.” na Uniwersytecie Marii Curie Skłodowskiej w Lublinie. 

Agata Pelc

Dyrektor Zarządzająca
Strateg, doradca, trener

Wellbeing Institute

Dyrektorka zarządzająca Wellbeing Institute, tworzy, wdraża i wspiera wdrażanie projektów wellbeingowych w organizacji celem budowania kultury dobrostanu. Stosuje rozwiązania nieszablonowe, nakierowane na potrzeby i rezultaty.

Jest współautorem koncepcji Wellbeingowej Organizacji, autorem projektu Chief Wellbeing Officer oraz twórcą narzędzi analitycznych jak Wellbeing Check Up do mierzenia poziomu wellbeingu ludzi w organizacji.

Tylko przez ostatnie 2 lata w ramach różnych inicjatyw przeszkoliła setki pracowników, przedsiębiorców, menedżerów i HR-owców z zakresu  koncepcji Wellbeingowych Organizacji, wellbeingu osobistego i work-life integration.

Jako trener, doradca i praktyk towarzyszy ludziom i organizacjom od ponad 18 lat. Kompetencje doradcze, trenerskie i strategiczne zdobywała współpracując z mniejszymi i większymi organizacjami w kontekście przywództwa, skuteczniejszej współpracy, zdrowia organizacji oraz wspierania zmian kultury organizacyjnej m.in. z McDonald’s, Emerson, Starbucks, EY, ABB, T-Mobile, Orange, Credit Agricole, DHL Parcel, Unilever itp.

Motywuje do zmiany, inspiruje, angażuje i dzieli się pozytywną energią.