Wellbeing to efekt określonych nawyków ludzi w organizacji, a Chief Wellbieng Officer jest projektantem systemów, które pozwalają utrzymać pozytywne nawyki.

To jasne, że wszystko co w życiu osiągamy jest efektem naszych codziennych, konkretnych działań. Truizm można powiedzieć, ale jakże często o tym zapominamy. Jeżeli chcemy czuć się dobrze i dobrze żyć musimy po prostu robić właściwe rzeczy. Każda firma, organizacja, która osiąga sukcesu robi właściwe rzeczy. A dokładnie ludzie w tejże organizacji je robią tak jak trzeba. Zarząd podejmuje słuszne decyzje. Specjaliści wykonują swoją codzienną pracę. Sprzedawcy sprzedają. Montażyści montują i tak dalej.

I wszystko byłoby takie proste, gdyby nie to, że jednak nie zawsze robimy to co trzeba i tak jak trzeba, albo po prostu tego nie robimy. No cóż jesteśmy ludźmi.

Czasem brakuje nam energii, tracimy sens swojej pracy, wypalamy się, wątpimy. Rodzą się konflikty, które „zżerają” energię i wyniki, przestajemy ufać naszym menedżerom, w wyniku mało wspierających systemów pracy, relacji z współpracownikami lub negatywnego wpływu szefa, zaczynamy słabnąć fizycznie i psychicznie, „uciekamy” na chorobowe lub w ogóle z firmy.

Jak to się dzieje, że niby pracujemy dla pieniędzy, podczas gdy je mamy, cierpimy z powodu braku snu, spokoju, równowagi, dobrych relacji, czy pozytywnych postaw i ludzi wokół? Skoro to efekty i finanse są dla nas najważniejsze to każdy biznes miałby się dobrze. Tymczasem tak nie jest. Efekty cieszą tylko, gdy panuje harmonia. Jedno bez drugiego nie istnieje.

I tu na scenę wkracza wellbeingowe podejście do organizacji, do biznesu, do stylu zarządzania i kształtowania kultury organizacyjnej.

Model wellbeingowej organizacji stworzony przez Wellbeing Institute pomaga zrozumieć od czego zależy wysoki poziom wellbeingu ludzi w organizacji. Pomaga poukładać pracę nad rozwiązaniami pro-wellbiengowymi, które tworzą system pozwalający kształtować pro-welbeingowe nawyki. Biorąc pod uwagę opracowania Instytutu Gallupa, czy dorobek psychologii pozytywnej każdy człowiek do wysokiego poziomu wellbeingu potrzebuje mniej więcej tego samego: zdrowia fizycznego i psychicznego, dobrych relacji, osiągnieć, flow, rozwoju, sukcesu.

Łącząc to podejście z naukami o zarządzaniu i organizacjach zgodnie z modelem 6 obszarów wellbeingu w firmie, aby zaprojektować sprawny system wspierający dobrostan ludzi potrzebujemy wspierających rozwiązań na poziomie kształtowania świadomości i postaw, zdrowia, relacji, miejsca pracy, systemów i procesów, kultury organizacyjnej.

Chodzi o to, aby ludzie tworzący organizację mieli na co dzień jak najwięcej, jak najlepszych doświadczeń, które sprawią, że lubią swoją pracę, ma na nich pozytywny wpływ, widoczny również poza pracą. System musi działać tak, że na każdym etapie wspiera ludzi, aby utrzymywali swój dobrostan. To pozwoli jednocześnie na skuteczne realizowanie celów biznesowych.

Dowodzi tego chociażby analiza badań przeprowadzone przez Instytut Gallupa, przeprowadzonych na grupie ponad 1,8 mln pracowników na całym świecie . Wynika z niej jasno, że dbałość o ludzi i stawianie ich w centrum zainteresowania powoduje także wzrost lojalności klientów, spadek rotacji i obniżanie kosztów pracy (rekrutacji, zwolnień lekarskich). Organizacje, które wygrywają konkurs Gallup Great Place to Work Award rosną średnio o 4,3 raza szybciej niż ich rynkowi odpowiednicy (mierzone zyskami za udział)[1].

Skoro wellbeing w organizacji osiąga się poprzez konkretne działania, tworzące system naczyń połączonych, który stoi na straży budowania nawyków, to pytanie, które się rodzi jest takie:

Kto zbuduje ten system i kto będzie go nadzorował?

Rolę tą przypisuje się często pracownikom działów personalnych, HR Biznes Partnerom. I w pewnym sensie słusznie. Wspieranie ludzi w ich „ludzkich” wyzwaniach, które utrudniają czasem efektywne wykonywanie pracy jest rolą HR-ów. Jednak niejednokrotnie w HR mamy do czynienia z dużą ilości pracy i szeroką odpowiedzilnością, albo bardzo wąską specjalizacją.

Wellbeing często upychany jest do działu benefitów, w definicji dodatków pozapłacowych lub „praco-umilaczy”. I jak piszą Steve MacGregor i Rory Simpson w książce „Chief Wellbeing Officer”[2] wellbeing w firmach istnieje, ale na „junior level” (niższym szczeblu specjalistów), a to nie umożliwia osiągnięcia efektu skali. Jeżeli chcemy nadać rangę działaniom pro-wellbeinowym musimy nadać rangę na poziomie zarządczym. Kiedy systemowo nazwiemy rzeczy po imieniu, nie tylko zostają zauważone, ale i nabierają znaczenia.

Chief Wellbeing Officer to twórca i strażnik systemu do podnoszenia poziomu wellbeingu.

W zależności od wielkości organizacji może być jeden lub może być ich cały zespół. W wellbeingowej organizacji jednak każdy pracownik, nie zależnie od miejsca w strukturach jest współodpowiedzalny za poziom wellbenigu w całej organizacji. To ważne, aby pamiętać, aby kształtować takie zasady w organizacji, których przestrzegać ma każdy. Każdy indywidualnie musi dbać o siebie i kształtować wellbeingowe nawyki. Jednak, gdy w firmie nie ma jasnego, spójnego systemu ludziom będzie trudno cokolwiek zrobić.

Kim zatem jest i co ma robić Chief Wellbeing Officer?

Mówiąc hasłowo, zadawać sobie ciągle te same 3 pytania i szukać na nie odpowiedzi.

Jaki poziom wellbeingu mają ludzie?
Skąd bierze się taki poziom wellbeingu?
Co konkretnie mamy robić, aby ten poziom podnieść lub utrzymać?

Chief Wellbeing Officer to osoba, która bada organizację, pyta ludzi i sprawdza jakie potrzeby kryją się za danym stanem rzeczy. Wellbeingowiec stara się zrozumieć dobrze informacje, które do niego przychodzą i szukać rozwiązań, które spowodują, że potrzeby zostaną zaspokojone. CWO jest blisko ludzi i pomaga biznesowi zobaczyć ludzi za liczbami. Przykładowo w zwolnieniu chorobowym nie chodzi tylko, o to ile organizacja ponosi kosztów takiej sytuacji, ale także ile przychodów traci. A co jeśli ludzie pracują za dużo (i w związku z tym nieefektywnie) to ile korzyści tracimy, jakie ponosimy tego konsekwencje?

Taka rola w organizacji nie jest po to, aby zastanawiać się jak „umilić” ludziom pracę. Taka osoba jest strażnikiem wellbeingowych zasad, które organizacja wspólnie wypracuje, wdroży i zdecyduje się przestrzegać.

Tony Schwartz[3] dokładnie opisuje jak poprzez zaniedbanie i „niewspierające” nawyki ludzie tracą na swojej skuteczności i jak zaniedbuje się ich potencjał. A jeżeli człowiek „źle” pracuje, to i organizacja w związku z tym traci. Trzeba pamiętać, że ta „źle” wykonywana praca nie wynika z niechęci do pracy, ale z prostego równania energetycznego. Człowiek pozbawiony zdrowia, witalności, zestresowany, „walczący” w pracy, daje z siebie ile ma, a nie tyle ile mógłby dać, gdyby żył (pracował) w harmonii.

Dziś trzeba zauważyć co i jak zabiera ludziom energię, co jest konieczne, a co zupełnie zbędne i inwestować w rozwiązania, systemy, które dają energię ludziom. Dziś należy mieć pewność, że dbają o siebie, bo dzięki temu będą mieli energię do działania. A praca to działanie. Musi być równowaga.

Chief Wellbeing Officer jest gwarantem owej równowagi. To on ma widzieć, wiedzieć, rozumieć i stać na straży wellbeinowych zasad. Zaszczepiać w ludziach chęć działania na korzyść swojego wellbeingu oraz upewniać się, że system jak może tak im w tym pomaga.

Wellbeing to rezultat, a Chief Welbeing Officer jest za niego współodpowiedzialny.

Wellbeing w organizacji jest zależny od wielu czynników i jego poziom nigdy nie będzie stały. Raz będzie wyższy, a raz niższy, dlatego wellbeingowiec musi trzymać rękę na pulsie, monitorować działania systemu i reagować na bieżąco.

Każda organizacja ma swoje mocne i słabe strony, im większe firmy, tym więcej błędów w systemach. Chief Wellbeing Officer rozumie to i dba, aby wyciągać lekcje z tych trudności i szukać na nie sposobu.

A ponieważ organizacje tworzą ludzie, to CWO musi ciągle przypominać, motywować i pokazywać sens działania. Jego ważną rolą jest na pewno inspirowanie do działania.

Chief Wellbeing Officer to również cały zespół ludzi rozumiejących wellbeing, którzy zasilają swoją energią i motywacją resztę organizacji. Warto pomyśleć o ścisłej współpracy ludzi z różnych obszarów zarządzania zasobami, bowiem działania wellbeingowe muszą uwzględnić maksymalnie dużo doświadczeń pracowników, począwszy od ich rozwoju osobistego, ścieżek kariery, rozwoju liderów, systemów pracy, aż do wspierania kultury organizacyjnej.

Wdrożenie wellbeingu jest bardzo zależne od szerokości i głębokości naszych działań i im większy zasięg, tym lepsza skuteczność.

Od czego zacząć?

„Zaczynaj z wizją końca” S.Covey „7 nawyków skutecznego działania”

Pierwszym krokiem wspierającym skuteczność wdrożenia jest stworzenie wizji wellbeingowej organizacji. Zobaczenie tego, co chcemy mieć w rezultacie naszych działań. Jaka jest wellbeingowa organizacja w naszym wykonaniu? Do czego zmierzamy? Po czym poznamy, że ludzie w naszej organizacji mają wysoki poziom wellbeingu?”

Gdy wizja się kształtuje należy spojrzeć na aktualną sytuację naszej firmy, przyjrzeć się jej, zdiagnozować i sprawdzić, co już mamy, a czego nam brakuje, aby mieć to, co chcemy. Do diagnozy potrzebujemy na powrót zobaczyć człowieka w naszej firmie, konkretną osobę z jej potrzebami, problemami, działaniami. Musimy widzieć to, czego doświadcza na co dzień.

Taka mapa doświadczeń i mapa potrzeb pomoże nam wykreować rozwiązania. Do ich tworzenia też potrzebujemy ludzi i ich pomysłów. To oni najlepiej wiedzą, co każdego dnia ich wspiera, a co ogranicza. To oni wiedzą, czego im potrzeba, aby czuć się dobrze i pracować lepiej. Bywa, że świadomość i rozumienie trzeba w ludziach obudzić. Jeżeli do tej pory nikt ich nie pytał o zdanie, to często nawykowo tego zdania nie mają. Pozornie, bo odpowiednio zapytani, doskonale znają odpowiedź. Do budowania tego nawyku potrzeba jednak czasu. Jednak to ważna zmiana dla kształtującej się wellbeingowej organizacji.

Zgodnie ze zwinnym podejściem rozwiązania testujemy, sprawdzamy i badamy ich rezultaty. Wellbeing można i trzeba „owskaźnikować”, a każda organizacja musi zdecydować, jakie wskaźniki są dla niej właściwe. Dobrze jest wybrać grupę kluczowych wskaźników i mierzyć kilka na raz, jak na przykład: zaangażowanie, absencję, interakcje na wydarzeniach firmowych, rotację itp.

Chief Wellbeing Officer wraz z całym zespołem obraca się ciągle w cyklu zdarzeń, które można nazwać regułą 3Z: Zauważać, Zrozumieć, Zadziałać.

Zauważać co się dzieje w firmie. Zrozumieć informacje, które do nas przychodzą. Zadziałać zgodnie z tymi informacjami, odpowiednio je planując.

Jeszcze raz podkreślę, że funkcją wellbeingowców jest ciągłe patrzenie przez „wellbeingowe okulary”, które to, co dzieje się w organizacji ciągle przepuszczają przez filtr pytania „Jak to wpływa na poziom wellbeingu ludzi w organizacji?”.

Aby stało się to możliwe taki człowiek lub zespół musi być osadzony w strukturze i musi mieć znaczenie. Bez autorytetu nie ma szans na działanie, a bez tego, nie ma szans na powodzenie. Kształtowanie pozytywnych nawyków w organizacji wymaga ciągłego właściwego „treningu”, ciągłej obserwacji postępów i odpowiedniej reakcji na nie, a co za tym idzie potrzebuje „trenera”, który dopilnuje, aby wszystko przebiegało właściwie i dawało pożądane rezultaty.

Chief Wellbeing Officer to nie organizacyjna funkcja przyszłości. To człowiek lub zespół ludzi potrzebny od zaraz. To kompetencje konieczne dla skucesu każdej organizacji.

Organizacje pełne wellbeingu istnieją. Wiele z nich jest już na dobrej drodze. Potrzeba jeszcze więcej śmiałości do działania. Wiedza, umiejętności już są wśród ludzi w organizacjach. Potrzeba tylko trzech elementów: systemu, odwagi i Chief Wellbeing Officera. A gdy będzie ten ostatni, to dwa pierwsze odnajdą się w nim i razem z nim.

[1] The Global Council for Happiness and Wellbeing (2019). Global Happiness and Wellbeing Policy Report 2019, str.73, New York 2019

[2] „Chief Wellbeing Officer”, Steve MacGregor i Rory Simpson, New York 2018

[3] „Taka praca nie ma sensu”, Tony Schwartz, Warszawa 2020